入华32年，在中国媒体圈，宝洁至少失落过3回。

一次，是遭遇雕牌狙击，被迫打了一场价格战；一次始于2012年，宝洁从业绩巅峰跌落，连续4年负增长；最近一次是2019年，宝洁宣布从巴黎泛欧证券交易所退市，又引来一片唱衰之声：“宝洁，老了”？

面对这类声音，刘哲总是一笑了之，“真正了解宝洁和消费者的人，根本不会唱衰宝洁”。作为一名在宝洁工作了10年的人，这位前宝洁公司Olay品牌市场营销副总监感触颇深，“都说大象难转身，事实并非如此。在大快消领域，宝洁依然领先。”

数据更能佐证刘哲这一说法。

据宝洁10月21日发布的2021财年第一季度（2020年7-9月）报告，其净营业额和净利润创下近5年新高；2020财年，宝洁实现营业额710亿美元（约合人民币4644亿元），为近6年最佳业绩。

在全球疫情肆虐、化妆品巨头业绩普遍大跳水的情况下，宝洁这一业绩格外显眼。事实上，183岁的宝洁，早已有过多次“谷底飞跃”之举，且抵御风险一直贯穿其发展始终。

2012年，是宝洁历史上的高光时刻。这一年，其营业额达到820亿美元（约合人民币5364亿元）。

但自此之后，宝洁进入了一段相对平淡的岁月。从2015年开始，宝洁在连续3年高速下滑后，倒退至10年前的水平。与此同时，宝洁在全球市场的份额也开始被竞争对手反超。

2017年，宝洁创下过去15年最低营业额：651亿美元（约合人民币4259亿元），同比增长-0.4%。同年，中国限上单位化妆品零售额为2514亿人民币，同比增长13.5%。

宝洁的失利，也是其在中国市场失利的结果。2016年，时任宝洁北京研发中心总裁公开表示，“中国对于宝洁来讲是最重要的两个市场之一，美国和中国必须赢，中国不赢，宝洁就不能赢。”在同年的一次行业大会上，时任宝洁首席执行官的大卫.泰勒也表示，宝洁在中国市场上的表现“令人无法接受”。

事实上，面对可能发生的危机，宝洁早已有所行动。2013年，也就是从巅峰滑落的第一年，已退休的宝洁前CEO雷富礼再度出山，在全球和中国市场开启了大刀阔斧的改革，试图再续辉煌。

这8年间，宝洁通过一系列战略级的大调整和数字化改革，在舆论风暴中悄然转身。

1.数字化改革撬动新增长

2012年，麦睿博任职CEO期间，即提出要“让宝洁公司成为世界上最有科技含量的公司”。在宝洁这个庞大的组织中，用数字化创新品牌、产品以及消费者触达，成为重点工作。宝洁2017年在广州成立的中国数字创新中心，更担当起了其数字创新的“大脑”。在这个枢纽中心，宝洁的电商、广告营销和供应链等业务，得到了颠覆式的创新和发展。

如今，宝洁已在天猫上开设12个品牌的官方旗舰店，电商成为整个公司数字化的驱动力，对业绩的贡献达到三分之一。近5年，宝洁旗下的OLAY和SK-II两大品牌，一直稳居天猫双11销售榜前10；在广告上，长期作为世界最大广告主的宝洁，引入数学科学家，从2000万个投放组合中寻找最优投放策略，大大提升了广告采买效率的提升；此外，以往动辄两三年才能推出新品的周期，缩短至6个月。

2.启动史上最大一次“瘦身”运动

自2014年至今，宝洁启动的史上最大规模“瘦身”运动，是其在品牌、广告预算、组织结构上的一次颠覆式改革。

品牌瘦身。在宝洁的发展史上，最引以为傲的，多品牌模式当是其一，然而，往往成也萧何败萧何。特劳特在《定位》中指出：这是一个信息爆炸的时代，人们最多只能记住7个品牌。

而宝洁旗下的品牌，曾经有300多个。2014年起，宝洁开启了创立以来最大规模的瘦身运动，包括伊卡璐、封面女郎、蜜丝佛陀等在内的100多个品牌，均被出售，品牌数量精简到了此前的三分之一。“瘦身”后两年间，宝洁营业额虽大幅下降，但净利润增长幅度连续2年超过45%。2017年，宝洁实现了20年来的最高净利润：153亿美元（约合人民币1001亿元）。

削减广告。2020财年，宝洁广告支出增加8.5%至73.3亿美元（约合人民币479亿元），为2016年来首次增加。但即便如此，这比2015年的82亿美元（约合人民币536亿元）广告费用仍少了11%。近数年间，宝洁节省了超10亿美元（约合人民币65亿元）的广告代理费、广告制作成本，媒体供应链中的大量浪费在不断减少。

精简组织。2019年7月1日起，宝洁将原有的10大业务部精简到美妆、家庭护理和新事业、婴幼儿和女性护理等6大部门。除组织架构的精简，宝洁还继续降低了企业的资源水平，把约60%的企业工作转移到业务部门和市场。

上述一系列组合拳，对于多年来以“大品牌、大媒体、大渠道”出击且收获颇丰的宝洁而言，无疑创造了一个全新的“宝洁模式”——在数字化革新的驱动之下，以效率提升为目标，在品牌、营销、产品乃至组织架构上开启“大瘦身”运动。

这一模式，显然是成功的。自2018财年起，宝洁冲破数年的停滞和下滑阴影，开始向上攀爬，直至2020财年营业额录得近12年来最高同比增幅：4.9%。

宝洁的这一次转身，并非偶然。就在这一次危机之前，宝洁漫长的岁月中，还经历过至少4次大危机。

每一次“绝处求生”，都助推其迈入一个全新的开始。

事实上，宝洁就诞生在巨大的危机之下。1837年，美国爆发了其历史上首次金融大恐慌，百业凋敝。不过，宝洁凭借创始地辛辛那提市便捷的交通网络、完整的工业体系和稳定充足的原料供应，同时抓住了南北战争这一历史性大机遇，由此完成资本的原始积累。

经过83年的发展后，宝洁迎来第二次危机。

1920年，宝洁开创性地将传统分销改为直接销售，但此举遭到批发商大力抵制。政策实施2年后，宝洁营业额减少约47%，从1.9亿美元（约合人民币12亿元）降至1亿美元（约合人民币6.5亿元）。但这一阶段，宝洁先后建立起了产品研发、市场营销研究和品牌管理系统等日后对其发展产生了重大影响的运营体系，并开创性地用广播电台进行营销，吸引了大批消费者。1945年，宝洁年营业额比1920年翻了一番。

第三次危机出现在20世纪50年代后。二战后，美国大力实施反垄断法，禁止同业收购行为，这让大举扩张的宝洁，一度官司缠身麻烦不断。宝洁的解决办法是：暂停扩张，专注于研发新品。帮宝适、汰渍、海飞丝、佳洁士、飘柔等全球性的知名品牌，均在这一阶段诞生。

1980年代后，宝洁面临着一系列新的发展问题——大公司病显著、CEO更迭频繁、竞争对手林立、市场消费格局大变天等。2000年，倾向于激进改革措施的时任CEO德克雅各，由于两次错误的业绩预估，导致宝洁股价腰斩，公司内部不满情绪高涨。

危机时刻，雷富礼从德克雅各手上接过重担，并推出了一系列措施来提振业绩，如集中发展公司大品牌、调整价格夺回市场、与外界联合创新、培养高层管理团队以及收购有实力的美容保健品牌等。

经过一系列革新，2004年起，宝洁连续4年高速增长，2008年首次突破800亿美元（约合人民币5461亿元）大关，成为全球市值第6大公司。

在宝洁180多年的商业史上，大大小小的危机，远远不止上述5次。然而，每一次危机，它总能安然度过。在这历次危机中不难发现，消费者、品牌、人才和研发，是助其频频度过难关的“关键词”。

“一所好大学，一家好公司。”

宝洁前董事长杜普雷说，“如果你把宝洁的大楼和品牌留下，把员工带走，这家公司一定会死。但是如果你把钱、大楼和品牌带走，但让员工留下来，10年内我们将重建一切。”

在国内，“宝洁系”是一个存在感极强的“名门大派”。宝洁“校友会”成员，如今在众多领域独挑大梁。在化妆品行业，“宝洁系”成员创立或参与的品牌或项目，包括了完美日记、花皙蔻、HomeFacialPro、溪木源、植观、喜燃等。

现在，刘哲是新国货线下运营商久伊美达公司负责人和仙屋専研品牌创始合伙人，他感慨，“宝洁的工作经历，给创业提供了很大帮助。不仅是人脉资源，还对经营理念产生了积极影响。”

原宝洁客户生意发展部职员Elsa，对入职之初的培训记忆犹新。“宝洁给每位新人都制定了十分完整、系统性的培训成长计划。”她告诉品观APP，入职之初，自己就被派往最基层的一线市场做销售代表，从最基层的客户关系接触、理解宝洁的生意逻辑，在这一过程中获得成长。

“宝洁是一所好的大学，更是一家好的公司。”Elsa说道。

“消费者在哪里，宝洁就必须在哪里。”

雷富礼曾说，“消费者在哪里，我们就必须在哪里。”早在约一个世纪前，宝洁就成立了专门的消费者研究机构。从上门访问、电话沟通、问卷调查到各种形式的跟踪调查系统，宝洁在世界各地开展业务前，必会先对消费者和市场进行科学调研，以满足消费者需要。

早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。在当下的中国市场，宝洁则正通过为中国消费者设计(Design for China)、在中国决策（Decide in China）、以中国速度创新(Deliver at Chinaspeed)的3D 策略，来满足消费者多元化需求并推动宝洁的业务增长。

所向披靡的“营销巨人”。

素有“营销巨人”之称的宝洁，其“大媒体战略”曾所向披靡。不论在杂志、广播、电视还是网络媒体时代，宝洁均是最早“吃螃蟹”的公司之一。中国著名管理咨询专家彭剑锋在《宝洁:日化帝国百年传奇》一书指出，宝洁广告具有攻势持续、投入巨大、定位独特、媒体形式与时俱进、内容引人入胜等特点。

即使在舆论普遍认为宝洁大媒体战略已失灵之际，2016年以来，宝洁旗下SK-II仍以《她最后去了相亲角》、《人生不设限》等新营销内容，引发巨大社会和经济效应。

让研发领先于市场。

“研究与开发是公司业务的生命线。”宝洁前CEO白波曾说。而宝洁的PVP（宗旨、价值观和原则）明确，“创新是我们成功的基石”。

据悉，汰渍在1946年推出后，目前已改进了60多次。在全球，宝洁拥有18个研究开发中心，拥有8000多名研究人员，每年在产品研发上的投入超过20亿美元，是消费类公司中投入最多的公司之一。

Elsa认为，宝洁对于产品的研发，“永远领先于市场已有的概念，一群百里挑一的人才，销售市面最好的产品，一定会持续创造生意神话。”

教科书般的多品牌管理模式。

宝洁“多品牌管理模式”，为全球品牌树立了一个教科书般的案例。就像前宝洁人、HBG品牌增长研究院创始人麦青Mandy所言，宝洁用百年经验，总结出了一套多品牌管理模式，并贯彻进企业组织架构之中，让“企业管理模式”去加强“多品牌管理模式”，最终相辅相成，保证了宝洁生意的持续和稳定增长。

事实上，关于宝洁的成功之道，历来众说纷纭，也难有标准答案。但就像一位前宝洁员工曾所说，面对不断变化的市场环境，宝洁擅于建立和形成“新的竞争能力”。

这种未知的“新竞争力”，也许正是推动宝洁走过183年的关键，也是所有穿越经济周期的企业，所必备的能力。