迪士尼公司成立于1926年，发展至今已近百年历史。它的思路很清晰，先是以丰富的IP储备占领动画市场，接着用主题乐园和周边产品，形成和用户共鸣的IP闭环生态圈，一跃成为全球文娱IP的绝对王者。
在大洋彼岸的另一端，文宾用了8年的时间，将长沙的文和友带至全国。
2010年起家的文和友，从路边摊迅速成长为营收高达十几亿的“餐饮+文创”企业，以“怀旧”为主题的餐饮与文化结合的新消费模式，一步步实验着“文和友餐饮模式”的可行性。
有趣的是，文和友曾提出要做“餐饮界的迪士尼”，让毫无关联的企业产生了某种联系。只不过，文娱企业与餐饮企业在内核上存在着天然差异，文和友想做餐饮届的迪士尼，需要思考两点：一、迪士尼模式的可复制性；二、模仿迪士尼，能给文和友带来多高商业溢价。
文宾提出做“餐饮界的迪士尼”，是有迹可循的。
我们先来回顾下文和友的发展历程：2010年，出身于长沙坡子街的文宾仅用一年的时间就将推车升级为80平方米的老长沙油炸社，这是文和友的前身；2018年，文和友海信广场店开业，并于2019年升级为超级文和友；2020年4月，湖南餐饮企业超级文和友在深圳开业，超5万人排队拿号、奶茶代购费高达200多元；2020年7月，广州超级文和友开业，当夜排队数突破2500 。
从设计思路来看，迪士尼乐园与其说是以“迪士尼”为核心的主题乐园，倒不如说是以“美国文化”为核心的主题乐园，迪士尼把全世界文化加以“美国式加工”，综合与提纯，这就是迪士尼能成功的关键因素。
反观文和友，其商业模式可以简单凝练为城市文化的综合与提纯，虽然文和友起家于餐饮，但却不止于菜品，它选择了深化生产内容，其核心逻辑是餐饮附着文化变现，变现方式则依托于城市战略。
以长沙文和友为例，它的设计思路是上世纪70-80年代的长沙社区生活景象，在空间设计上有意与有序的现代化城市做对比，通过场景重构还原上世纪的街头风貌，以市井文化作为设计核心，与规范化的连锁餐饮进行区分，本质是以产品+内容+空间为载体的文化凝练。
从某种程度上来说，以城市文化为内核的经营模式，很容易使得消费者在有限的空间内自发完成社群集结。融合了餐饮、市集、展览等多种形态的商业模式，构成了消费者前来文和友的最大动因，即参与夜宵经济与紧跟打卡潮流。
从建造理念来看，美国本土最大的迪士尼乐园——奥兰多迪士尼建成共耗资7.66亿美元，总面积达124平方公里。由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫俱乐部和6个主题酒店组成，拥有4座超大型主题乐园，还有2座水上乐园、32家度假饭店以及 784个露营地。
多元业态经营模式，让迪士尼成为了以文化为基础的商业空间。
在这方面，文和友也具有同样的特点。在空间的选择与建构上，文和友选择以大面积增强空间可塑性，长沙、广州以及深圳文和友，其建筑面积均在5000平方米及以上。以长沙文和友为例，其共有7个楼层，入驻人家近100户，商铺20余间。大体量的空间为其承载更多内容与业态提供了充分条件，即具备一定信息互动功能的差异空间。
文和友以迪士尼为目标，双方以跨文化融合为核心的经营理念，确有相似之处。
以日本迪士尼为例，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行的鬼屋等历史传说进行改造；“灰姑娘城”堡里的神秘之旅讲述了一个英雄和恶人的日本故事；东京迪士尼乐园中卡通人物会为东京的青少年举办成年礼；迪士尼大使酒店，特别设计了具有日式风格的传统结婚礼堂。
言下之意，迪士尼实现了海外文化跨地域融合。对比文和友，它的设计核心是城市文化、本土文化的渗透，以差异化的文化重构吸引不同地区消费者。与传统的连锁模式不同，文和友虽已在三家城市开业，每一家文和友的菜品、建筑都不尽相同，力求围绕产品、空间和地方文化进行差异化的内容生产。
以餐饮为例，深圳文和友放弃长沙文和友的支柱产品小龙虾，转而选择更具深圳本地文化的生蚝，文和友集团CEO冯彬也曾说过，“在长沙的文和友能吃到长沙本地最正宗的街头小吃，但到了广东的文和友，只能吃到广州本地最正宗的街头小吃。”
再比如空间设计，文和友多处融入广州方言和深圳城市标语，同时推出了“讲什么——广州语言观察展览”、“广州城相”许培武影像展览等，深圳文和友与本土剧团“爪马戏剧”联合制作了沉浸式戏剧《绮梦》，并且这一故事发生在1990年的深圳罗湖。
学得像和学得好，是两码事。
文和友要成为餐饮界的迪士尼，既要从迪士尼的发展轨迹看到自身未来，也要理解文娱产业和餐饮产业的根本性区别。
迪士尼早期的内容库主要由《米奇：疯狂的飞机》、《白雪公主和七个小矮人》、《灰姑娘》、《睡美人》等经典卡通动画构成，消费群体主要为西方的儿童及青少年。为了拓宽用户群体，迪士尼做了如下动作：
1、丰富动画人物内核，赋予女性独立性格；
2、动画改编真人电影、吸引年轻女性和家庭用户；
3、丰富角色人种，突破地域限制，实现迪士尼全球化；
4、扩充类型内容，收购皮克斯工作室、漫威、卢卡斯影业以及21世纪福克斯，构建全性别年龄的消费矩阵。
与迪士尼多元的消费群体不同，文和友消费群体的年龄相对割裂。其空间设计核心是追求怀旧的80后至90后，功能核心是小龙虾等新式菜品和拍照打卡等针对年轻人的新式输出点，消费群体是异地游览的外地游客。
这就意味着，文和友要稳定基本盘，就要深耕本地用户。作为网红打卡性质的餐饮企业，文和友现在的客户主体是体验本土文化的外地游客，消费多为一次性，难以吸引回头客，容易面临流量衰减。
与时间长、发展成熟的“迪士尼文化”不同，文和友输出的本土文化具有可替代性。其输出内容不够本土，易流失游客群体，不够独特，也难吸引本地用户。在天然具有主场优势的本地企业前失去市场。因此，文和友要脱离网红标签打造文化IP，核心文化仍需雕琢。
以文化输出方式为例，迪士尼采用“收购+自建”并举的方式，实现全渠道覆盖。迪士尼通过投资收购及自建的方式，拥有包括迪士尼频道、ESPN、FX、Freeform、国家地理、ABC、A+E、Disney+、HULU、ESPN+等在内，覆盖有线电视、广播电视、流媒体平台的内容分发渠道。
由此可见，迪士尼的路径很清晰，即先实现文化的多元拓展，后通过全渠道媒体覆盖将对应内容精准投放到世界各地用户，实现受众数量的飞跃。文和友虽具有网红效益，其媒体传播和内容的再生产却难以实现城市IP的进一步强化，细数文和友的自有渠道搭建形式，可以概括为实体“空间+虚拟空间”的结合。
实体空间以了文和友美术馆、文和友臭豆腐博物馆为主，虚拟空间以“两微一抖”的渠道建设和快手、B站等平台的账号为主。但文和友的媒体输出比之迪士尼却有天然劣势，以B站和知乎为例，网红经济曾为文和友带来机遇，消费者生产的UGC内容帮助文和友成为了传播现象，但餐饮与文娱不同，其满意度始终受到地域、价格、环境的印象，无论文和友如何打造文化公司的形象，餐饮始终是其服务中的重点。
也就是说，迪士尼能轻易通过动画完成IP构建，文和友却无法轻易用餐饮服务实现IP进化。
这一点，从B站和知乎用户的发言即可看出。点击量靠前的视频和帖子都提出了文和友餐饮的问题：定价高、质量普通，排队久。本地网友都评价，若要吃本地美食，绝不会去排队动辄几千桌，龙虾十元一只的文和友。
事实上，文和友在餐饮是下了大功夫的，除了由20家本地小吃商户构建的“永远街”，还入驻了“茶颜悦色”等长沙热门品牌。但本该借助大众传播、人际传播效益释放媒体功能的文和友，口碑反而出现了负增长。
要模仿迪士尼，优化餐饮服务，或许是文和友未来的发展方向。
迪士尼最核心的营收方式是“娱乐循环”战略，依托经典IP形成了“动画/电影—电视/电台/流媒体—主题乐园—衍生品”的纵向一体化产业链。根据公司公告，2020年第一季度，迪士尼由影视娱乐带来的营业收入仅占公司整体营业收入15%，由媒体网络及流媒体服务、主题乐园、衍生品等带来的营业收入占比高达85%。
文和友作为本土新生企业，在产品及文化内涵的挖掘上，相对薄弱，而产品文化又是空间媒体获得持续性内容生产能力的关键动因，这也致使文和友在内容生产和传播力上有所受限。对于现在的文和友而言，无论是产品还是所生产的展览、戏剧等文化内容，均为一次性的内容消费品，这让餐饮外的衍生周边生产受限。
另外，长沙文和友的爆火导致这一品牌无论是产品、空间还是文化等层面均与长沙捆绑紧密，这种文化烙印，会让消费者难以建立后续文和友与本地城市的关联，传播上存在认知阻碍，难以与其它地域的用户产生强联系，要推广文和友的衍生产品，就要挖掘本地文化并与文和友这一外来品牌产生强关联，这又容易失去文和友本身的调性。
由此可见，对于文和友来说，迪尼斯或许并不是一个好的标的。
