没有对整个产业链的深刻体悟，没有对的企业发展战略方向前瞻性的眼光，没有看见企业面对当下市场环境，面对的尖锐问题，还在简单的告诉企业，什么是品牌，品牌的作用是什么？甚至于，现在的市场环境早己变化了，很多人还在提什么名牌战略，质量战略，基本上连企业的市场竞争环境都不知道，还在哪瞎胡闹的进行品牌管理或品牌说教。这就是当下，很多企业或高校还有一些莫明其妙协会里的人，对营销市场，品牌管理的市场认知。郑新安说这话时，显得很焦急和不宵一顾，认为现在品牌营销管理人才，显得很低级或者说是弱智。
这是一个产业链的时代，这是一个价值链的时代。没有谁完全独立于一个个体而独立运转，它一定是在一个产业链中产生的应有的价值。昙花一现的产品多如牛毛，转瞬即逝的名牌洪水滔滔。为什么我们没有真正意义的品牌，没有一个好企业的永续经营。原因就在于，我们没有好的经营战略，没有站在产业链基础上的品牌观，面对同样的时代，同样的环境与同样的诱惑，为什么那么多企业都倒下了， 而有些品牌可以屹立不倒。
现在，我们坐在郑新安先生的对面，听他讲述企业战略转型的品牌管理之道。产品创新，质量承诺，形象鲜美， 渠道个性，终端亲合，品牌差异化，这些东西，没有哪个企业不知道，没有哪个人不知道，只是他是这个行业中人，重要的是中国本土企业发展的一种范式，一种战略的缺失。现在，每个企业都很忙，每个企业都努力工作，但大部分企业都不懂自己的战略是什么？对自己品牌的理解更是南辕北辙。可以这样说，中国本土企业经过近20多年的发展，有姿态讲战略，有实力作品牌的企业，己经浮出水面了，是企为发展升级，品牌提升转换，市场结构升级的关键时刻，错过这一时刻，企业的跳跃式发展机遇不再。
《管理与财富》：你认为当下金融危机环境下，消费锐减，投资不振，出口企业纷纷陷入困境，企业的营销与品牌管理，应该如何做？
郑新安：我在前几天一个论坛上，就提到这个话题，我提出经济紧缩时期的品牌管理之道和注意事项，我认为，在这种时候谈品牌管理，谈营销，一定要有前瞻性与系统性。在这种时候，要比平时更加有明确的管理谋略。品牌管理不仅仅是企业营销部门的事，也不仅仅就是外部沟通的事，而且是从关系营销的角度，从企业内外部参与管理。这就是从价值导向的品牌管理，而不是价格导向的功能与质量。价值导向的品牌管理，不单靠产品与服务，也不仅靠传播沟通来传达，而是通过企业价值链内各环节活动，相互协作才能完成。过去靠，单纯的传播促销活动并不能让消费者感受到品牌的真正价值。改变单方面的传播方式，要从战略高度，全方位的建立品牌。从品牌接触的各个环节，建立起品牌与顾客的关系。
此时更应坚守你的长期品牌定位策略，与顾客保持更为真诚的高密度的联系。了解当恰的需求变化，及时表达品牌的亲合度。大宗商品如汽车，不要不顾品牌价值形象，打乱价格，任意促销，而应降低销售目标，增加增值服务，让顾客满意。真诚的管理品牌的各种关系面：产品、形象、消费者、渠道、传播、信誉，特别在产品基本面不变的情况下，注重品牌美誉度资产的打造与积累。危难时刻见真情，此时，正是好品牌，不断提升品牌的价值并由此产生附加值效应的好时机，让消遇者对品牌又增加另一种信心。
《管理与财富》：调整管理策略与思路固然重要，这可以让哪些基本上只知道用广告与设计来管理品牌的人，有一个新认识。不能再用哪些落后30年的产品认知来管理品牌了，我看得出来，你对这种现象感觉很焦急，也很气愤。但在具体方法上，有什么想法吗？
郑新安：对这种情况，我觉得很可笑，甚至都想骂娘。但中国这么大，真是什么人都有，这么多门外汉居然还敢到处讲品牌，营销。这种误导太多了。说到具体方法，我觉得，此时是一个品牌积累忠诚度的绝佳时机。同时，加强综合管理能力，让品牌时时保持鲜明的形象，并能与消费者产生良好的互动，也很重要。
现在是一个大的内需市场上，内需市场与外需市场最大的区别，可能是各方面的创新，包括品牌方面的创新：外需市场是不需要品牌的，只要加工，生产，就可以了。而内需市场什么都要靠自己，产品设计，渠道开拓，产品物流，品牌创造等等。当然，这些都是一些细节，重要的是完全意义的创新，而不是流于表面。
比如说：
一种是整合创新或者说是集成创新，这种创新的关键点在于整合，包括内部资源的整合和外部资源的整合。
二是流程创新，即创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。让比较优势更加明显，如比亚迪汽车在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。
三是颠覆式创新，在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如做超级计算机（高端服务器）的曙光集团、华为等企业都是中国企业进行颠覆性创新的典范。
对于创新模式的选择，适合的就是最好的。对于绝大多数中国企业而言，如果好高骛远脱离客观条件的限制进行高端研发是不现实的，也是行不通的。
《管理与财富》：对于现在较为成熟的品牌，应注意些什么事项？
一、要更加注重你的品牌价值沟通。
二、加强你的品牌管理机制，不要随便改变策略。
三、以长远的服务限光，应对顾客的要求。
四、以比平时更真诚的方式与顾客进行交易。
五、抓住品牌再造的新机遇
六、抓住品牌并购的好时机
七、多做公益，回报社会，塑造形象。
八、在各个消费接触点深度传播你的企业文化。
《管理与财富》：最近都在讨论改革开放30年，你觉得30年，中国的品牌发展如何？
郑新安：真正的品牌意识也就是在90年代，以前或90年代中期都是产品质量意识，包装意识和名牌意识。以致于现在的还有很多人，大谈名牌与质量，根本不知道现在的市场环境是什么样的。好在以柳传志为代表的中坚企业家，非常明白这种处境。中国制造业光以成本打市场，不可能有自己的品牌，我们的市场空间这么大，为什么不打造我们自己的品牌。在这一点上，柳传志看得很清楚了。以联想为例，现在制造的东西确实与西方国家制造的差不多了，现在竞争不过别人，还是在于品牌不强势。虽然，联想已经是一个国际化的品牌了，但市场的认知还远远不够，不认知，别人就不认同你的品牌。同时，还有品牌文化的积累有关系，美国是个品牌文化的发源地，这方面的联想一直很清晰，在潜意识当中，我们就认为他们的品牌较强，而中国出了一个品牌，固然也很好，但受众一听是中国的品牌，显然接受度就要差得很多。这需要时间的积累。我可以，武断的说，中国的品牌才刚刚开始，发展的很不好，大部分都是有名的产品，与国际品牌相比，其竞争力要劣势的多。中国有哪么多消失的“品牌”，还不能说明问题吗？
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《管理与财富》：你曾经说过，每一次制造业的转移就是成就品牌的机遇，那么，你认为，中国现在正处在制造业转移的当口吗？也就是品牌成就好时机吗？
郑新安：我的原话是这样说的，我说全球制造业的大迁移路径，说明一个地区的品牌蜕变的过程。20世纪50年代，欧美的制造业向日本转移，欧美品牌崛起；70年代到80年代，日本将制造中心向亚洲四小龙转移，日本品牌崛起；80年代到90年代，四小龙将制造业向中国的珠三角与长三角转移，四小龙品牌崛起；现在到了2000年，世界制造中心正向越南、印度和哈萨克期坦转移，正是中国品牌崛起好时机；世界制造业的每一次转移，意味一个地区的制造优势不再，品牌机遇凸显，制造业的迁移或转开型，就会出现当地市场局部空心化的格局；此时，要么进行品牌升级，从工厂升为办公室；要么彻底转型或从此行业中消失。更何况，现在是一个重要的内需市场，我们比日本的市场情况要好，它们上个世纪60年代的产品也是廉价的代名词，但到了80年代，其品牌就是上一个档次。这和这种制造业转型的是有相当关系的。日本的市场较小，它只有走出去，在外需市场上创造它们的品牌。而我们不一样，我们还有一个较好的内需市场，这两个市场可以兼顾，用外需市场打品牌，用内需市场打销量，最后，可以让品牌得到提升与转变。比如，国内的奇瑞，就是用这种办法来做的。当然，外需也是有销售的。我想说得是，我们的企业不懂得品牌管理的方法，眼光不长远是要命的。
《管理与财富》：目前，政府才调整经济增长结构，以拉动内需，但现在老百姓并不是很有钱，又碰到这么多不确定性，这是不是内需不振的主要原因？
郑新安：现在有一种说法，叫国富民穷。就是说政府是很有钱了，但老百姓并不是很富。政府拿出4万亿应更多的是还富于民。投入基础设施建设，是可以带动就业，但肯定消费有限。应把这笔钱，投入到建设社会保障制度，要把钱花在百姓身上，百姓的收入不就高了吗？三十年来，GDP高速增长，财政收入也在高速增长，政府和国企花钱的本领也在大变！惟有普通老百姓的收入增长缓慢，面对通胀压力和医疗、教育、养老等庞大的支出，生活水准并没有大幅提高。改革开放30年，中国经济持续保持年均10%以上的高速增长，培养了极少数超级富豪以及贪官！这批不到1%的人己经掌握了中国80%以上的财富，绝大多数老百姓的生活并没有实质的改变。相反，人们的担忧更多了，家庭的负荷更重了！当日本用20年时间使人均国民所得赶超美欧之时，30年后的中国人平均工资所得仅为美国人的3%，除公务员拥有健全的社会福利保障和稳定的收入增长外，近8亿国人仍然深陷在生活的重压之下，没有分享到经济增长的盛宴大餐。所以，这一点上来看，内需不振的原因很清楚。
《管理与财富》：要让老百姓有钱，大力发展制造业是没错，但不能在产业链的低端的徘徊，这样不可能创造什么大的价值。没有大的回报。但内需市场的转型之际，是不是更加推动了企业战略转型之举？
郑新安：这是肯定的。我相信有很多企业，特别外贸类的企业正做痛苦的转型，哪些早一点转型的企业，现在都在内需市场上，有一定的产品知名度，正走上品牌经营的道路上。而起步较晚的企业，现在的压力最大。唯一的出路，一是加强系统创新，站稳在其产业链中的位置，二是在先在内需市场中做自己的品牌，然后，再国际化，全球化。转折点在于品牌化经营。这包抱联想，海尔，等一大批优质企业的使命。此时，固然，你在内需市场上是一个品牌，但在国际市场上，别人并不一定认可，还有很长的路要走，那种以低价格打到国际市场的根本不算。所以，我说，现在是一个战略转型期，也是一个由产品升级为品牌的转型期。区域市场走向国际的转型期，国际走向世界的转型期。
《管理与财富》：你的意识是说，现在是一个品牌创新的好机遇。
郑新安：对。现在，大部分中小企业，有着制造产品的独特优势却没有自己的品牌，而一些，既无产品也无工厂的企业，却能拥有一定的消费者，这不能不说是制造企业的尴尬。很多情况是，“三无”企业打造品牌，仿佛是在须臾之间，凌空蹈虚之举。对于有产品，有工厂，有技术，有管理的企业。缺的就是品牌、渠道、人才、管理。在有现成的实物优势基础上，这些企业只要做好品牌、渠道、人才、管理的工作，就能拥有自己的消费者与市场，品牌的梦想就能快速实现。
目前，大的跨国制造企业，都是以低成本为国际化的主要路径，以多品牌战略覆盖不同的子市场为战术，让品牌细分捕获不同需求的消费者，从而赢得在整个行业市场中的最大份额。
我们己经没有时间在等待，这一惊险的一跃。制造企业或类如内蒙、大庆饮料这样的中小企业，必须赶快行动起来。未来的市场，不仅是生产个产品，就有机会，而是拥有多个产品，拥有自己的品牌才能生存。无论你是搭平台，还是建渠道；无论你是对空间的占有，还是消费者的影响。都不如拥有自己的消费者和品牌来得有实力。彻底改变从品牌企业接单——内部加工——单一市场供给的旧模式，从而变成根据内需市场需求下定单——质量控制与核心生产保证——内外两个市场开放的新格局。
《管理与财富》：看来现在是一个难得的市场机遇？企业要抓住的这个机遇，除了以上提到的因素外，还有什么核心点没有？
郑新安：当然有，我前提到，如果一个企业想打造一个好的品牌，没有系统化的思考是不行的。也就是说，你不在一个产业链上进行深度思考，仅仅考虑品牌如何包装，一点用都没有。品牌只有在你有好的商业模式基础上，才会产生巨大的作用。商业模式是一个公司成功运作的基本战略。如果，现在你找到了这种战略，你就要快速转型，有时候速度决定了你的优势。不要老在什么产品差异化与概念的差异化折腾，这些都是表面的，不会长久的。你一定要让你的模式成为一种别人一时难以模仿竞争力。实际上，很多所谓差异化的竞争力都容易模仿，只的系统化的东西一时无法模仿。我希望企业能打造系统化的竞争力。那种就事论事，将企业外表问题说得头头是到人，没有任何价值，你看得到东西别人都看得到。关健水下面的，价值链博奕最重要。我们的品牌管理，都应从这种角度为企业提供支持，才可能为打造出一个品牌真正出点力。
《管理与财富》：你怎么看改革开放30年成长起来的企业家？
郑新安：我喜欢哪些有思想的企业家，这些人一般都会取得大成功。就是30年的大企业家，到今天也还活着。哪些牛皮轰轰，满口道德的所谓企业家，当晃子一破以后，企业随之完蛋。这样的企业家，一是不尊重市场规律，二是将自己圣人化，高尚无比。喜欢给员工以美丽的梦想，以天天喝口号迷惑人心，其实，一点都不真诚。但现在这个世界，说些虚假的口号就是人听，就是有市场。这是因为，大部分受众没有看清人的本质与市场的本质。市场规律是无情的，哪些曾经风光的乡镇企业，如今已经所存无几了，一批企业死亡，另一批企业又生长出来。但总是有一批真诚的企业，在商言商，讲求品牌，讲求服务，让交易透明，让企业健康成长。
人物背景介绍
品牌营销管理专家、媒体运作专家。黑森林品牌营销顾问有限公司总经理、首都经贸大学中国品牌研究中心教授、副主任兼秘书长，研究员。国际品牌联盟专家委员会秘书长，品牌中国产业联盟专家。“改革开放30年策划标志人物”。北京大学、清华大学、北京理工大学等高校的客座教授。《商界评论》、《成功营销》、《新营销》、《中国商人》、新浪、网易、价值中国网、中国营销传播网、全球品牌网等近40家专业网站的专栏作家，发表专栏文字近500万字。著有《颠覆——市场的重造》《交互营销-绩效品牌打造12法》等专著近10本。
