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4A'身价'焕活7种方案    

4A'身价'焕活7种方案

对于agency来说,这似乎更像是一个大困境时代!作为以创意和服务为核心的代理中介,我们每天生存在一个“去中介化”口号漫天的地方,开创广告辉煌时代的老前辈们在过去百年间不可能碰到的棘手问题几乎全部出现——

媒体自营广告品牌自营内容渐成主流,4A模式受到直接冲击,如何证明自己价值?

经济下行预算缩减,广告主越来越“抠”,比稿变比价,4A的盈利增长点在哪儿?

数字化转型大背景下,4A凭什么做出互联网公司能够做到的事情?甚至服务他们?


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4A的一点历史

相传1917年,当广告教父奥格威还是个撒尿和泥的6岁男孩时,在美国的圣路易斯,几家广告公司为了杜绝价格恶性竞争,歃血为盟定下行业规矩——联盟中的广告公司必须要收足媒介广告刊登费的15%作为佣金,否则就会被逐出协会,这就是4A(American Association of Advertising Agencies)。

广告代理业务在上世纪50和60年间达到鼎盛时期,战后繁荣导致了中产阶级的扩大和消费文化的发展。在大众传播如大卫·奥格威的先驱,李奥·贝纳和比尔 · 伯恩巴克等大众传播先驱者的带领下,现代广告业建立,并催生出很多大品牌,一直发展延续至今。

随着1970年代经济滞涨时期到来,市场更看重成本效率。于是自负盈亏的独立媒体机构的规模和体量成倍增长。很快,整合营销传播机构不仅拆分了他们的媒体部门,还把它们转移到一个个令人眼花缭乱的专业机构。

不幸的是,专业化的增加并没有增加许多盈利能力,于是行业又开始流行合并,很多历史悠久的广告公司都被合并进四大集团(IPG、 WPP、 阳狮集团和Omincom),这四大集团不仅规模居全球之首,业务范围也遍布全球。

整合,为什么没给4A带来增值效应?

通过下面这张表,我们可以看到两件很明显的事:首先,在较长时间范围内,广告代理巨头的市值和营业利润率,和其服务的客户及供应商相比,显得非常微不足道。第二,即便他们的资产负债很小,但依然无法获得可观的回报。

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换句话说,整合并未能使4A的市场影响力和价值得到提升,4A公司也被夹在更为强大的市场营销者和内容播出方之间,并被嘲笑为单纯的“供应商”。

其结果是,4A营销服务公司被大家视为商品,营销界人士也普遍认为这只是一个对媒体成本进行优化的“看门人”工作,在许多涉及价值创造或创新的领域,大家往往直接购买代理机构(有时邀请代理机构)。

所以问题的根源在于,任何一个大客户都看不到营销服务公司的价值,4A习惯于用非常复杂的PPT和Excel图表来描述问题,或者创造一些新词来说服客户,或者索性直接指责客户不懂行,其作业流程和服务性能落后于时代发展需求。


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我们专访到4A行业的部分高层和资深专家,他们对4A替身自我价值方面,提出了很多建设性的意见。

某国际4A公司媒体策略投资总经理表示:4A公司最需要提升整合能力和行业能力。

整合能力方面,要求有个强大的lead,将集团内的各个部门有效指挥和调动,客户不希望每个会议来一堆各个部门的人,提出不错的战术作业,但不能在一条大策略上和谐体现,特别是大数据的应对,如何帮助客户建立自己的大数据并使其能够被应用。

行业能力方面,4A有一堆媒介专业人员,但行业经验或知识不足,不能从更高的层面和客户的高层及市场角度提供建议或建立共同的语言,母婴,汽车,保险等是比较有代表性的行业,覆盖面广,政令影响大,广告资源使用宽,这些值得4A在行业人力资源上投入,本土4A比较有优势,他们似乎做很多竞品,而国际4A组织结构有待调整思考,目前主要还是按客户、按功能和行业去分,内部缺乏竞争。4A公司可以通过招募行业顾问、参与行业会议、制定发布专项研究报告、组织客户中层人员安排行业人物讲座或培训等途径来提升行业能力。

最后一点是4A需要联合起来制定一些规范,包括数据、媒体价格、作业规范等。


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4A为自身增值的7种方法

4A面临的核心问题是,在这个追求独创性的智力服务行业,很多公司无法从劳动密集型的红海竞争中创出一条有效地方法,使自己的发展速度赶上其他商业模式变化的脚步。我们认为,4A需要有七个方面的提升:

1、建立长效的人才管理计划

相比其他专业服行业(管理咨询和金融服务等),广告公司的人才发展计划几乎是不存在的。

其他行业有很多人才培养计划,包括校园招聘、管理培训生、研究生教育计划等,但在4A代理服务行业,这明显缺席。而且关于人才培训的建议很少受到重视,这已经是业内见怪不怪的事了。

只要人才技能差距依然存在,那么4A的自身增值目标将遥不可及,4A也就只能在人才争夺战的泥潭中挣扎。正如媒介360对4A行业圈访谈中,一些被访者的表述:“同过去相比,最困难的是挣不到足够的钱,招不到合适的人。”


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2、内部系统的整合与高效运转

通过兼并与收购,今天4A营销服务巨头已经将一堆小的亏损的公司塞进了大公司的架构里,集团的利润也越来越稀薄,但整个集团的品牌和功能集成,却并未做好,有些遗憾。

4A行业就像一个大型货仓,有很多内部网络、系统,各个条块之间是悬浮和割裂的,人次被钉死在各个部门间,却无法成长为了解全局的复合型人才。一旦你进入了这个大型货仓,唯一真正的出路就是离开这个行业。

这里有一个简单的解决方法:简单地制定一个政策,当员工晋升到一定水平,就必须至少在两个不同的职能部门工作,这将改变4A原本僵化的人才发展体系,在内部创建出一个个多元化的真正具有活力的小型人才网络。

跨地域和跨部门沟通的改善,将是4A企业发现和把握发展机会的关键。

3、建立全球化的各类数据库网络

当今科技界最令人兴奋的事情之一就是数据库网络。首先,互联网络能让我们查看独立于本地系统的内容,很多4A公司已经在开始做数据库系统。

建立消费者数据库,这是全球营销服务公司一个特别大的机会。每个国家本土都有一套媒体和营销支出费用,利用数据库网络,我们能够在全球和区域范围内分析数据,给予投放决策,这将是一种重要的创造和获取价值方法。

万维网联合会已推荐的标准称为RDF,不过,目前RDF 执行尚未开始,且很少有代理公司知道它到底是什么。


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4、破除条块分割,培养跨职能团队

在技术驱动型行业中,敏捷的产品开发系统强调跨职能团队和自组织,而不是结构化的组织。

令人惊讶的是,许多4A机构现在内部工作流程更强调功能的专业化,而不是服务和创新。在过去十年,在强调“整体思维”与“360度计划”的背景下,这种强调声音特别响亮。

5、缩小与其他行业的技术差距

营销服务和金融服务业从某种程度上有一定的相似性,是一种直觉驱动定量演变的行业。

广告代理行业,在互联网大潮下,对媒体和营销人员的专业技能和计算能力要求越来越高,但现有人才结构和人员素质无法跟上行业的需求,随着时代发展,这种计算能力差距将越来越大。

诚然,每个4A代理公司几乎都配备了数字化部门,但这些部门并有被很好地整合,且大部分技能还没有运用到一线实战中。



6、挖掘“供应链管理”的深化价值

4A还沉迷于供应链管理的商业世界里,但是4A面临的供应链上游(媒体和内容播出方)和下游(广告主)都在发生巨变。

媒体环境瞬息万变,媒体提供的服务范围也越来越广,4A公司应该更密切地与奋战在一线的内容人员(诸如编辑、制作人、程序开发员等)沟通合作,了解媒体营销的最新趋势,消费者和观众的喜好,而不是忽视他们。否则4A的“供应链管理”生意将无法为客户提供更多价值,自己的业务链迟早会被媒体环境变化和市场变化所蚕食殆尽。

7、抛开固有的身份文化

最重要的一点,4A需要抛弃固有的身份文化,以及假想优势,提升自身的服务水平,为广告主争取更高回报率。

4A整体行业的财务表现惨淡绝非偶然,没有价值输出,当然没有盈利产出。

无论是国际4A,还是本土4A代理商,其创新之旅未来面临着很多挑战,而嬴在未来的关键,是将真正的创新,注入到每一个策略与执行中,赢得人心。

写在最后

现如今客户的需求已经突破了4A原有的工作范畴,不再局限于传播层面,他们更需要的是营销上的伙伴,生意上解决方案的提供者,他们需要的是可以被明确评估的服务,甚至要与企业效益、市场份额等指标挂钩,不一而足。

4A教育客户、引导客户、掌控客户的能力正在急速退化,更多时候成为客户的执行和附庸。今天4A遇到了一定的困窘、挑战、冲突、困难,必须承认路途维艰。但只有认清自己,才能突破自己。


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