沿着旧的地图，你永远找不到新大陆。

生活中，我们有60%的思维模式是习惯化的。

组织也是一样，团队中有60%的行为都是被习惯化、程序化的。这种整体默认的思维方式，我们称之为组织心智。一般来说，它可以提高决策效率，降低沟通成本。

但是，一旦进入大变革时期，它就会成为最大的阻碍，让整个团队展现出盲目、迟钝、不知所措。那么，如何解决这个问题？

我们解剖一个组织，要看它两个维度。第一个维度，领导者是不是对行业能够看得清、看得远，对行业的商业规律有足够的认识。另一个维度，是看组织本身是不是愿意接纳变革。

根据这两个维度，可以得出四个象限（见图1）：

领导看得见、组织愿意变的，自然是模范组织。站在它对面的，叫混吃等死型组织。

组织愿意变但是领导对新的东西不一定看得见，这种组织叫认知遮蔽型组织。

最后还有一种组织，它的领导可能看得见，但是组织因为待得太舒服了，不愿意变。这种组织，叫价值网依赖型组织。

其中，认知遮蔽会给公司带来什么危害，应该如何破解？

大润发的空战失败史：为什么输给时代

我们从一个案例开始讲起。大润发是一家商业零售超市。它早在1998年，就在上海开出了第一家大卖场；2010年以后，它开始多年蝉联中国零售超市第一名。到2017年，在全国已经有376家门店，营业额超过1000多亿元。

这个“中国第一”极其有含金量——因为它打败的对手包括：沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购、欧尚……

我们通常把线下的零售称为“陆战”，线上电商称为“空战”。大润发的董事长，CEO黄明端，在行业里面有“陆战之王”的称号。

但是，他一开始对“空战”是不太了解的。2011年，他跟刘强东见面，听说京东烧了17个亿，完全看不懂为什么亏钱还能做下去。到了2013年，因为大润发线下店的用户被线上零售分流掉了很多，他慢慢醒悟过来。到了2014年，他开始拥抱互联网，开了一个名为飞牛网的电商网站。

一个企业想要发展新业务，应该用什么方式？克里斯坦森在《创新者的窘境》中说，应该成立独立小机构，因为原有的组织可能有组织心智问题。

黄明端其实也用了独立小机构，成立独立核算的飞牛网，而且董事长亲自挂帅，整个核心团队从台湾来。大润发的组织有一个很大的优势，就是执行效率非常高。很快，飞牛网在第一年取得了10亿元的成绩，对一家新的电商企业来说，已经相当不错。

我们从人、货、场这三个维度，来看一下当时飞牛网跟阿里零售的区别。

货：飞牛网用人工选择货物的方式，选择的范围还是在大润发的渠道，所以品类比较少，有14万。阿里在那个时候开始用数据化，智能选择产品，所以货的品类上亿。

场：飞牛网用的还是台湾电商习惯用的Web1.0版本，没有用上APP，连互动都没有。客户有问题，只能在留言板上留言。阿里已经使用了Web3.0技术，智能云计算、大数据、AI算法，而且在向移动端挺进。

人：飞牛网的客流是用传统媒体引流，把大卖场客户转化到自己的网站上面；而阿里那个时候已经开始做零售生态圈，形成了自增长的用户群。

2015年，飞牛网也推出了自己的APP。但是，整个APP还是PC端的思维，没有语音搜索，没有第三方的登陆，没有在线客服。客户反映的普遍问题是无法登陆、使用复杂、页面逻辑混乱……而且，他们用出传统零售的三板斧：巨资推广做广告；门店强推吸引客户；供应链低价引流。

所以，飞牛网始终没有得到高转化率、留存率和复购率。更重要的是，飞牛网通过门店引流，始终无法吸引年轻用户，最后的结果是大润发加上飞牛网，1+1＜2。

为什么“陆战之王”跑到新的赛道，无法获得成功？

中国过去几十年，商业形态经历过三个时代。一是红利时代。应对红利时代的方法是什么？快。天下武功唯快不破。二是管理时代。在管理时代，大家机会均等，做得好的公司，要精益管理，深耕挖掘潜力。三是创新时代，企业生存的底层逻辑是破界创新。不断地迭代，刷新自己的心智模式。

大润发兴起在20世纪90年代，那时候中国处于红利时代。所以，黄明端用管理时代的“精”去打红利时代，就是降维攻击，高维打低维，自然战无不胜。

但是现在是创新时代，黄明端本人的心智还处在管理时代，没有办法去想象一个新的商业模式的底层逻辑。

所以，飞牛网遇到的问题，就是它试图低维打高维。那升维攻击会成功吗？极难。因为沿着旧的地图，你永远找不到新大陆。

好在，很快有人送来了解药。

2017年11月，阿里巴巴注资224亿收购了大润发。收购当月，逍遥子张勇进入大润发担任董事、CEO，黄明端辞去了他的执行董事、掌舵人的职务。

阿里巴巴给的解药是什么？张勇说，阿里要发挥大润发已有的线下经验，以及对消费者的理解和对商品的洞察，将这些很好地运用到数字化改造的过程中。

还处在管理时代的大润发需要刷新组织心智，然后进行升维转型，把大润发的传统零售通过数字化改造，变成新零售。

三步，如何刷新组织心智

外部条件变了，如果你的心智没有变，是无法应对时代挑战的。

组织心智需要不断被刷新，该怎么做？

第一，刷文化。我们要问自己三个问题：平时倡导团队学习吗？团队有多样性吗？鼓励创新吗？鼓励容错吗？

第二，刷组织。当我们建立新的业务时，有没有建立独立小机构？独立小机构是否由真正懂行的人在做？团队中新员工多，还是老员工多？

第三，刷决策。做业务决定时，有没有通路去倾听市场的声音？组织里面是不是鼓励批判性的意见？领导会说我错了吗？

这三部曲是认知遮蔽型组织跨过变革鸿沟最好的一种方法。我们以这个自检表，来看大润发的组织心智。

刷新文化

大润发是一个很好的组织，他们非常鼓励学习。但是他们鼓励学习的主要方式是团队相互学习成功经验。这是一种归纳法。如果在原有的体系里面，还是连续性的时代，这种学习方式非常有效。但面对非连续性时期，则会失去效果。

团队多样性怎么样？说实话，不怎么样。飞牛网用的是一只台湾的电商团队，台湾的电商环境跟中国大陆有极大的差异，这也是它不太适应大陆市场的一个重大原因。

刷新组织

大润发确实建立了独立小机构。但是，因为黄明端自身的心智模式局限，造成了带团队的人事实上并不懂这个行业的规律。

刷新决策

它有没有倾听市场声音呢？事实上，大润发是一个极其倾听市场声音、极其关注顾客的组织。但是，它最大的问题是，领导没有机会说“我错了”，整个团队都非常严格地执行黄明端的命令，相信他不会错。

接下来，我们来看一个正面案例——走入低谷的微软，如何在新任CEO纳德拉的带领下，重回市值世界第一的宝座？

微软如何刷新心智，重回世界第一？

刷新文化

在学习上，纳德拉倡导Learn it all——无所不学的组织文化。

多样性上，纳德拉本人就是一个多样性的范例，他是印度裔的美国人，在组织里一直倡导要吸引不同文化、性别以及种族的人才。

创新容错上，纳德拉曾经对全体团队说过一句话：“我们这个行业，是不推崇传统的，我们只看重创新。”

刷新组织

纳德拉本人就是云业务起家，跟今天微软的重点发展领域完全吻合。所以，他是一个看得懂趋势、看得见变革的领导人。

刷新决策

微软历史上曾经是极端的工程师文化，产品操作手册非常繁杂，客户往往看不懂。针对这个现象，纳德拉上台以后，在微软设置了一个特殊的职位，叫帮助客户成功职位，就是帮助那些采购并且使用微软产品的人把产品用得更好。

再来看“允许批判性意见”这一条。纳德拉本人是一个非暴力沟通的推崇者。《非暴力沟通》这本书，是在他上任第一天，就推荐给微软团队的。

领导会说我错了吗？纳德拉本人是一个很低姿态、非常习惯于自我认错的人。当着公众的面，多次承认微软失误了。最近的一次，他面对公众说，微软错过了整个移动互联网的时代。

好，我们来看结果——2014年，纳德拉接手微软的时候，微软的市值3000亿美元。经过4年，纳德拉用刷新组织心智的方式，将微软由一家软件公司，变成了一家服务公司。到了2018年，微软的市值已经超过了8474亿美元，市值重回全球第一。