成功没有秘诀，只有一种坚持；价格战成为中国制造这个大背景下企业自相残杀的工具；中国品牌要想国际化，还缺乏一种长远的战略；不去选择固定的广告公司，适合自己公司的就是最好的。这些观点，是我们在采访新飞集团总经理羊健时他给我们的一些回答，以下是中国广告网对他的专访实录：

新飞集团总经理羊健在台上参与讨论的图片  中国广告网摄

　　CNAD：在竞争白热的家电行业，新飞电器销售额一直处在前列，能给我们说说新飞电器成功的秘诀吗？
　　羊健：做销售没有秘诀，对一个品牌发展来说就是坚持，当然你需要一些具体的东西，不断更新的科技、不断更新的产品。你要树立一个很好的理念、一个很好的目标，包括产品、人员、网络，需要一个复杂的过程来共同往前。其实对一个品牌来说，成功有时候不一定是一种偶然、一种秘诀，而在于一种坚持。

　　CNAD：那新飞集团的理念是什么？
　　羊健：我们自己的愿景是做制冷行业的一个领航者，做专业的家电专家的一个形象。我们没有很多的差距，到现在为止，我们只有冰箱冰柜空调这些产品，但是我们在做这个产品的时候是把它作为行业内最高水准、领航者的一个姿态来做的。对消费者我们没有哗众取宠的东西，我哦们做的更多是一些实实在在的产品。

　　CNAD：新飞集团刚开始应该是以中低端产品为主，现在发力高端的家电市场，在这两个方面你们是怎么把握的？
　　羊健：新飞冰箱在全国是前几名的家电企业，其实我们一直定位于中高低端的全方位的发展，包括一二级、三四级市场。过去新飞一直比较低调，包括自己的品牌战略可能给消费者的感觉是中低端的一种形象，这几年我们一直在中高低端全方位发展，也不断通过产品的提升，以及品牌形象的改变，我们也在逐步走国际化的道路。如何把握，我想要有一个国家化的心态，然后有一个国家化的产品、国际化的一些长远战略，这样我们才能把我们的品牌越做越高。这些也离不开广告界对我们的大力支持。

　　CNAD：据我们了解，新飞外贸出口总额占销售总额的比重还是很小的，你们有什么样的打算呢？
　　羊健：新飞本身地处中原，在河南新乡这么一个地方，国际在中国制造这样一个大环境下，价格战变成中国企业自相残杀的一种工具。举个例子，在中国相对复杂的家电行业，很多大品牌基本都在沿海一带，而新飞基本上是唯一的一家内陆企业。我们在成本方面，除了我们的制造成本，人工成本相对来说还有点优势的情况下，地理位置对我们来讲不是什么优势。说的不好听些，中国的冰箱行业出口挣的钱就是工厂到港口那一段路的运费，我们减掉这些运费的话，可能连利润都没有，现在确实处于很尴尬的现状。本身中国也是一个很庞大的市场，我们立足于中国，把整个市场做精做细，给人一个专业的品牌形象，把产品做得更好。

　　CNAD：新飞要想实现国际化，如何把国际理念与新飞现状相结合？
　　羊健：新加坡丰隆集团1994年就入主新飞，2005年就占90%的股份，现在基本都是国际化的管理团队。举个例子，我个人加盟新飞才三年多，我们的一些管理团队都来自新加坡、马来西亚，我们的产品设计来自韩国、日本。任何一个改变都需要一个软件和硬件的过程，硬件改变很容易，通过人物的改变、系统的改变就可以，但是软件的改变是一个很复杂的过程，改变员工思维和战略，我们五年前一直在往前走。

　　CNAD：中国品牌要想实现真正的国际化，最缺乏的是哪些东西？
　　羊健：缺的是一个长远的战略。外国的企业需要有一个百年历史、百年规划之内的，我们国内的企业更多的是走一步看一步，或者纠结于怎么样让自己现在活得更好。长远战略，也不要为短期利益出卖未来。

　　CNAD：要成为一个真正的国际性品牌，需要具备哪些条件？
　　羊健：国际化品牌首先要有一个为社会服务、或者说有一个整体的长远战略，有一个百年规划战略，然后有一个实施这个规划的具体的方案。也就是中国所说的有一个长期目标、中期目标、短期目标，短期目标和中期目标肯定是为长期目标做一个辅助性的过程。

　　CNAD：新飞集团对广告公司和代理媒介有没有自己特别的选择？
　　羊健：适合自己的就是最好的。我们不一定说要是4A广告公司，你给我们找到一个对我们来说有帮助的、能够实实在在的给我们企业带来长远发展的就是最好的。

　　CNAD：面对80后、90后逐渐成为消费主体，新飞有没有自己的调查和研究？
　　羊健：有一些公司在帮我们做，当然我们自己也在做相关的调查，未来我们也需要一个品牌更新的过程，不仅仅要它的知名度，更多的是它的美誉度，怎样把我们的品牌真正定位成未来需要的或者全方位的产品。