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何庆源:诺基亚的本土化革命    

何庆源:诺基亚的本土化革命

   20年前,起源于芬兰的诺基亚公司还挣扎在多元化的泥潭中,它不仅卖轮胎、橡胶,还卖电缆等,在经历了一场专业化革命后,如今它已成为全球移动通信领域的知名企业,业务涉及移动电话、多媒体、网络和企业解决方案等四大领域。诺基亚倡导“完全移动生活”,其董事长约玛•奥利拉曾说过:“生活正在走向移动,一切能够移动的都将变得移动起来。” 诺基亚在这一战略的引导下,伴随着中国电信业改革的节奏不断发展。

  【人物简介】

  何庆源:1983年毕业于加拿大沃特卢大学,获得工程学士学位;1988年获得商业管理硕士学位。曾经在北电网络、摩托罗拉公司任职;2001年加入诺基亚,2004年4月被任命为诺基亚(中国)投资有限公司总裁。

  何庆源是诺基亚在中国20年来的第二位华人总裁,这也是诺基亚致力于本土化战略的重要符号。近10年来,虽然诺基亚在中国移动通信市场迅速发展,但并非一枝独秀,摩托罗拉、西门子、三星等外资企业以及众多国产手机厂商的竞争让诺基亚无时不刻地感受到市场的压力。

  2004年,诺基亚在中国的销售及出口总额超过69亿美元。其中,净销售额超过36亿美元,较2003年增长44%;出口达33亿美元,较2003年增长56%。中国成为诺基亚全球的第二大市场。在诺基亚重返中国整体手机市场份额第一位置的“2004年战役”中,销售渠道的本土化变革功不可没。

  何庆源:原来我们几年前没有去很好地去把我们分销那个体系整理好,导致几年前一下子国产手机就做得很好,大的公司,国际品牌都是把我们的精力放在一类、二类大城市的时候,国产品牌呢用一种农村包围城市的一种以前那个战术,中国人都很熟悉的那种战术啦,基本上把三类、四类城市,甚至县都包围起来了,就是用它们那个分销渠道各方面做得非常好。所以讲2002年开始呢我们也去整理我们的渠道了。通过这两年的整合,现在我们在全国的300多个城市里面,我们都有在渠道上有更多人去促销诺基亚的手机。所以现在通过这个渠道整合呢,我们也才能把第一位重新争夺回来。

  方宏进:那么你们原来只有大概三四个大的这个代理商,现在你们也是一竿子插到底,连这个中小城市你们都要有这个(分销商)。那么这种发展、这种变化痛苦吗,对诺基亚来讲?

  何庆源:当时候国产手机一下子已经起来了,就是我们的市场占有率就往下掉了,所以那个时候是比较痛苦,所以呢我们要设计出在中国市场,比较适合这个市场的一套方案,就是刚才我讲的在渠道上的整合,我们在中国现在已经有几千个跟我们,在诺基亚的员工在下面去销售手机,直接去下面去销售。在国外是做不到的,你可以想象在国外……

  方宏进:劳动力成本就已经……

  何庆源:这个都已经受不了了,所以这个在中国这个市场能这样做,我想我们的对手也是这样做,所以这样的话,通过这个学习过程我们调整了我们整个分销的战略来更去贯彻整个新的分销方式。但这个分销方式单是靠人也不行,我们后面有一个管理的平台、一个IT的平台来支持整个发展。

  方宏进:这是一个什么样的平台支持你能够把这几千人的销售队伍管好?

  何庆源:这个可能我不能讲太多,因为也是属于

  方宏进:商业秘密?

  何庆源:商业秘密。

  方宏进:大概是什么样的一个运行的理念呢?

  何庆源:就是你要知道有那么多人在外面,你有那么多代理商,你要随时随刻要知道这些人掌握是什么信息,又怎么样最贴近市场最新的信息,又怎么样能把这些信息,第一手的信息把它整合起来?让管理层知道每一天每个时刻,市场上到底在发生什么事?这样的话让他们更有效地去改变他的那个策略,去针对市场的变化来进一步扩大我们的市场占有率。这是基本上,这个平台来支持这个事情。

  方宏进:你不能细致地说,我问几个问题吧。就譬如说,你们能够很清楚,譬如像你这样比较高层的中国区的管理人员,能够知道下面具体一个销售人员今天卖了几部手机,你是随时可以知道还是说也要过一段时间才统计上来?

  何庆源:他们是即时的信息

  方宏进:是通过PC实现的,还是就通过手机实现的你们现在?

  何庆源:我们是无线公司,当然我们是利用无线的技术来解决问题了,还不会走到有线上去。

  方宏进:好,这个细节我们可以不聊。那么最初发现国产手机用这样一种方法一下把份额抢上去了,你们决定要,也这么做,这个用了多长时间?

  何庆源:可能就几个月时间。就是我们新来了一位管手机的高级副总裁叫赵科林先生。

  方宏进:从澳洲过来的?

  何庆源:对,(2001年)我们把他调过来,那么他来了以后,几个月一看,再把市场研究一下,他就很快地找出一套适应诺基亚、也适应中国的方案来改变我们的渠道,同时在后面有一个支撑的IT系统来支持这个渠道,通过一年多的时间,在2003年左右我们就把这个网就铺起来了。

  方宏进:诺基亚的总部它是在芬兰,就是说那些在欧洲的人,你去跟他讲中国这么干,他们能听的懂吗?

  何庆源:是,是,这个问题问得很好,要他们了解中国的特殊情况、中国的国情。我们说国情,老外、这个外国人没法翻译什么叫国情,但是他们可能很简单,很多人就是说China is different……

  方宏进:这是他们经常讲的一句话China is different?

  何庆源:经常讲,对,所有大部分大公司都会这样讲。但是我们公司我们就跟他讲China is not different,China只是有点uniqueness,有点独特之处。老是说China is difference这个不好,这样的话他们把中国变成一个

  方宏进:另类。

  何庆源:另类,这样的话很多大的决定就不会把你考虑在里面。当他考虑完了这个策略以后,叫你去implement(贯彻执行),你往往呢,就是说因为制造这种policy的时候、这种策略的时候,没有经过这种大家沟通的话,他最后要你去执行的话,很多时候你说因为中国的国情我没法这样做,这样的话他回来就是说,yeah,我叫你做的东西你不做,所以You are different,所以这个是个循环的过程,所以你就不能够跟他们讲中国is different,中国就是有uniqueness,你要去正面去面对这些uniqueness。

  方宏进:3G(第三代移动通信技术)如果早下来那么对诺基亚意味着什么?如果譬如说再拖个一年,对诺基亚意味着什么?

  何庆源:其实,中国的市场有没有3G,对我们的业务发展并没有影响。因为2G还要发展下去,如果我们做的好,能保持第一的地位,我相信我们也跟着市场发展下去。3G有可能给我们带来机遇,也可能给我们带来挑战,因为现在是一个未知数,重新洗牌,谁都说不清楚。但是诺基亚一直都是跟媒体也好,政府也好,强调3G对中国产业的重要性,我们一直呼吁政府早点给个时间表,从技术的导向,从实践的问题上给予一个比较明确的时间表,让我们可以更好地提早去做这方面的投资。

  方宏进:单纯说譬如3G的手机你们是不是早已经都准备好了,随时就是行,马上可以上市?

  何庆源:3G手机其实我们已经有三款要出来了,马上今年也公布好几款,所以手机不是问题,应用才是将来的问题。因为等到3G把这个瓶颈一打开的话,很多我们以前觉得是天马行空的一种想法就可以实现出来了。

  方宏进:在目前中国的通讯网络这个情况下,不谈3G,这个手机还能提供些什么更多的功能,玩出更多的什么花样来?

  何庆源:那现在呢,我们觉得除了话音还是一个很大的发展的趋势以外,增加了一个多媒体业务的发展,把那个娱乐,把那个游戏这个行业的价值吸收到我们移动通信的行业里面。/原来话音那块我们叫connecting people to people,联系人与人。现在是从多媒体的一块我们叫conneting people to passion,就是联系人与激情,那么另外一个要发展的方向呢就是我们叫connecting people to productivity,就是联系人与生产力,就是我们认为企业用户、集团用户呢发展趋势也会移动起来,所以在移动终端那个领域呢,也会有一大批终端会出来去能满足企业用户移动化的需求。

  方宏进:您刚才是从一个大的趋势讲,具体到手机的功能,如果3G不启用,那么现在你们推这个新手机就卖什么(功能)呢?

  何庆源:我相信下一步的功能主要是在应用的行业里面产生,就是说手机本身除了时尚,除了多媒体方面的一些功能还有一些用户的功能,就是在这些手机上面能支持更多的应用。所谓我们现在市场上所谓的那个叫smart phone,就是智能终端,这种也是将来一个很重要的一个发展的方向。这种终端有能力去把不同的功能下载装在手机里面,去帮助用户解决他日常需要解决的问题。

  方宏进:就是这个就更像一个

  何庆源:PC。

  方宏进:PC了,就它可以通过装新的程序来就是

  何庆源:改变它的功能

  方宏进:而不是说完全靠硬件本身的这个(功能)

  何庆源:对,没错没错

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  方宏进:我们知道诺基亚包括在中国,每年要花很多钱做研发,那么我不知道研发的这个思路是属于你们已经设计好了,今年明年后年若干款手机,然后呢隔一段时间抛出一个来,还是说完全跟着市场走,看看市场上大家(喜欢)什么啊,我们回去赶快去研制一个东西再(卖),是哪样一种研发现在?

  何庆源:其实两者的配合,其实我们在市场里面不断去听这个市场广大用户的需求,什么类型的用户需要什么功能在他的手机里面,他喜欢什么类型的手机。我们现在已经在预测两三年以后用户的需求,所以在两三年之内我们那个产品的发展已经心里有数要做什么产品。

  方宏进:当你要推一个东西结果发现推不动的时候,你们是很快地就不推这个了,推别的,还是说觉得其实是要引导消费者所以你要再加大力量再去往前推,我不知道你们是倾向于哪种?

  何庆源:如果是一个产品本身的问题,有可能就把这个产品就取消,就不卖了;但如果这个产品涉及到我们公司大方向的发展的话。我们就会看看有没有新的(技术),把这个产品改进、改良,把新的功能加进去,再把更适合用户的产品推出来,还是去引导这个行业的导向,一个行业的发展。

  方宏进:你像中国有这么多款式的东西,很多诺基亚同时同步都在全球推出呢还是就专门针对中国市场推出这么多款?

  何庆源:都有。我们全球可能款式还要多一点,我们现在北京的研发中心已经负担了诺基亚全球生产的手机的40%以上的科研。所以北京研发中心非常重要。他们也会推出不同种类的终端去满足中国市场的特殊需求。

  在未来3年,中国可能会成为诺基亚全球第一大市场,因此诺基亚不仅在中国加大了投资,还设立了5个研发机构,拥有研发人员600多人。在诺基亚本土化的战略中,中国将被打造成诺基亚全球研发、创新和人才基地,因此人才竞争将是未来成败的关键。

  方宏进:就是说诺基亚实际上是非常强调要做本土化,手机这个行业竞争很激烈,相互挖人挖得很厉害,诺基亚的这个技术或者是销售方面比较核心的人的流失率怎么样?

  何庆源:诺基亚总体的流失率是市场(平均比例)的一半。

  方宏进:你说像诺基亚北京这个研发中心,在全球扮演这么重要的角色,如果别人从里头高薪给你弄两个研究人员走,会不会就可以拿走很多你们的未来的想法?这方面有风险吗?

  何庆源:这种高薪挖角呢,在市场上是不能避免的,外商企业里面我们的工资应该是在市场的(平均)水平,但是我也所以说不是最高。我们是以我们公司的文化来汇聚人才,用不同的方式去让员工更开心,更愿意留在公司为诺基亚工作。

  方宏进:因为我是看好像诺基亚的这些研发部门都是属于防备很森严的,进到这些研发部门的人员他会有时间去接触市场吗,就是他跟销售人员是会换岗的吗,还是说他们一直就在这种防护很森严的楼里关着门在研究?

  何庆源:诺基亚我们是鼓励我们员工多方面的横向发展,当一个员工在一个岗位两年到三年左右,我们就可以让员工去横向发展,哪怕去一些你没有去过的领域,当然你要自己去寻找,在公司内部去寻找这些机会。如果对方同意的话,我们基本上是一定内部是放人的。

  方宏进:那么就是诺基亚在人员使用的本土化上,/你们当初是有明确的指标吗?譬如说什么样的位置上就是从国外来的占多少,内地的一定占多少?

  何庆源:我们没有个强行推行的指标,但是我们基本上在聘一个人的时候,我们第一要考虑这个位置能不能在国内找到合适的人选,如果说找了一圈的话,在内部找了,没有这样COMPETENCE(能力)(的人)做这个位置的话,我们第二就会考虑能在亚太区,在华人这个圈子里面,包括海归的,能不能找到合适的人选。再不行的话我才考虑从我们本土芬兰或者其他国家派一些非华裔(的人)过来去做这个位置,这个是三步曲,在我们中国公司是比较明确的。

  方宏进:您是在进诺基亚之前是在其他的一些欧美的大公司工作过的,而且你也在中国工作了十几年的时间了,我很好奇诺基亚这是一个北欧的一个国家出来的这么一个企业,它有什么特殊的文化或者特殊的地方呢?

  何庆源:非常不一样。就举个很简单的例子,北美公司的管理方式呢,基本上是TOP DOWN,就是上面说了,下面就EXECUTE(实行),去做,执行,很少会就是说QUESTION,去问到底你这个决定是对还是不对,往往就是在管理上,因为老板也不一定是完全对啊,老板会错的,所以说有时候他这个RISK(风险)会比较大,北美公司比较重视这个PROCESS,(用)PROCESS去管理公司。每一样都是写的很清楚,细细的,就是把一个人的工作,把它框框,框死了,当这个问题是要跳出这个框框的时候,他们下面就没法解决问题。还有很多人会躲在制度PROCESS制度后面就变成很官僚。这是我在北美公司做的一种很深的感觉。但是在诺基亚公司里面,我们是以人为本,我们这个人的网络比公司架构更重要,公司没有很多黑与白的所谓的PROCESS,当然大原则还是有的,但是公司比较注重是沟通,沟通与分享。就是每一年我们总部花大概六到九个月时间从一个战略展望的沟通,到展望的设定,从我们董事长开始,战略一层一层往下沟通,让所有的员工都知道,公司的大方向,未来几年大方向,要做什么。通过这个沟通以后,基本上大家有个方向性的东西,要解决问题的时候也会比较容易。

  方宏进:何总,非常感谢你接受我们的采访。

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