雷军自豪的是互联网营销的效率，它不需要中间环节，产品开发直接和用户对接，销售也和用户直接对接，这样产品规划准确，且营销库存低，费用低。反过来，传统家电连锁渠道由于有实体店，有库存，要大量的运营人员，管理费用也高，其压力就大很多，按小米等互联网企业的看法是因为传统渠道的效率太低，而且这种渠道或终端也不符合未来消费者购物行为的需要。

　　那么，渠道效率的核心是什么?第一是低库存，第二是低成本。这两点是决定渠道效率的关键，如果违背这两点的渠道，不可能有未来。

　　库存最好归零

　　在市场经济条件下，由于充分竞争，商品永远是过剩的，供不应求只是暂时现象，所以商品降价是市场的永恒主题，可见库存商品对渠道来讲始终面临跌价损失的问题，有库存就会有跌价损失，就会产生经营损失。其实仔细想想我们品牌商也好渠道商也好，要说亏损或利润低，其实大多亏在商品的库存跌价损失上。

　　要说小米的营销渠道就是小米的官网或设在天猫的旗舰店，人们往往把小米的销售方式称之为饥饿式营销，其实准确来看就是预订式的无库存营销，先预售，到一定时间再开卖，由于生产是按预售订单来安排的，所以往往销售的结果是没有库存，其实这才是小米营销的核心竞争力。

　　那么，有哪些方法使得渠道的销售实现零库存呢？

　　一是订单制或预订制销售模式。2013年美国阿拉斯加捕捞季海鱼的销售就是一个预订式销售的经典传奇，海鱼销售传统销售模式是这样的：到了捕涝季节，渔民把鱼从海里捕获上岸，加工、生产、冷藏，然后交由进出口商从阿拉斯加进口到中国的经销商，再到商场和超市，链条很长，环节太多，货损很大，一不小心就会赔钱，一赔钱渠道或终端商就把损失转嫁给供应商，供应商又转嫁给渔民，最后渔民苦不堪言。而2013年发生一个重大变革，阿拉斯加的捕捞者先在网上接受消费者预订，捕捞后加工生产冷藏，交由进出口商进到中国码头，经销商不经过终端商，而是分包装后直接快递给消费者，从而大大减少中间环节，减少库存。2013年阿拉斯加的渔民、进口商、消费者都大获全胜。这种预订式销售模式在互联网时代更容易实现。

　　二是平台式销售模式。平台式模式是指投资者经营平台不经营商品，而专职经营店面的商业模式，经营的重点是打造商业中心，聚集人气，做好安保、卫生、收款、服务等平台能力，靠出租店面、进场费等产生现金流，这种平台式模式由于不经营商品，所以没有库存的压力。诸如线下的家电连锁渠道国美、苏宁，线上的天猫、淘宝都是这样的模式，所以都很成功，尤其在库存管理上没有经营风险。

　　相比而言，像线下的大量经营商、超市，线上的京东、易迅、垂直网站等渠道都是购进再卖出的营销模式，显然要承担购进商品的跌价风险，其经营压力自然要大，稍不小心，可能就会因为商品跌价而侵蚀利润甚至产生亏损，其营销效率自然更低一些。

　　成本最好触底

　　成本控制能力是渠道效率的第二个关键点，低成本运营才有竞争力，才能获取高出同行的净利润。所有高成本的，无论是什么渠道，也无论是什么店，只要你高于行业平均成本，一定是不能生存的。

　　以家电行业为例，格力电器在全国城乡设立的空调专卖店由于运营成本低，所以生命力特别强，而国美、苏宁等家电连锁店由于其经营成本越来越高，导致厂家开始远离，而去寻找成本更低的渠道或终端。

　　未来的几年肯定是电商的高速发展时期，直至电商渠道的营收占社会零售总额的20%左右，其发展速度才会放缓。我们知道任何一个新兴渠道的迅速成长，一定会诞生一个或多个伟大的品牌，没有互联网就不可能有今天的雷军和小米，小米的迅速成长也正是伴随电商的高速成长的顺势而为。

　　总结：

　　渠道或终端经营管理的核心就是低库存和低成本。当然，渠道或终端如何贴近消费者，吸引消费者，为消费者提供方便愉悦的购物体验，提供物有所值的商品更是永恒的主题。