当欧莱雅(L’Oréal)上周表示，将停止在中国销售其卡尼尔(Garnier)产品时，很多外界人士认为，这家法国化妆品集团是加入了西方大品牌的全面撤退，其中以美国露华浓(Revlon)为首。露华浓上月关闭了其在中国内地的所有业务，裁员1100人，包括940名美容顾问。这一幕确实不好看。

　　然而，就像中国年长妇女在使用卡尼尔“亮肤”产品PS Cream 5s前有很多皱纹一样，卡尼尔的故事也存在很多问题。在化妆品的遮盖下，隐藏着一个更复杂的问题：如何向（以及不向）一个迅速变化的市场销售大型消费品牌的产品。

　　教训一：认真选择产品定位。苛刻的中国消费者几乎每周都会调整奢华、高端、平价以及大众产品的界限。正如古驰(Gucci)和路易威登(Louis Vuitton)付出惨痛代价才领悟的那样，在扩张和保持奢华路线之间，很难达到平衡。

　　美容产品应该与众不同。一旦粉底抹到脸上，或者洗发水抹到头上，除了使用者本人，还有谁知道它来自哪一罐？

　　先别急。正如宝洁(Procter & Gamble)拉美总裁塔勒克•法拉哈特(Tarek Farahat)在最近一次会议上所言，日益壮大的新兴市场中产阶级消费者“不会去购买保时捷(Porsche)或法拉利(Ferrari)”，但他们仍希望“他们的日常生活有看得见、摸得着的提升”，化妆品和护发产品能够满足这点。

　　这些消费者还深谙价格和价值之间的平衡。自从2006年在中国推出卡尼尔品牌以来，欧莱雅一直通过超市销售该品牌的护肤和染发产品，同时通过商场销售其较高端的巴黎欧莱雅(L’Oréal Paris)系列（于1997年首次在中国推出）。但卡尼尔仍尴尬地介于两种定位之间。其护肤和染发产品受到寻找高端产品的消费者的冷落，而对于那些寻找较廉价产品的消费者而言，它们又显得过于昂贵。

　　教训二：你可能需要牺牲全球品牌一致性，来迎合当地品味。如果你的面霜和护发素的气味不符合某个具体市场的品味，或者为了保持全球一致性而不能迎合当地市场，那么你的产品就会失败。不光美容产品领域是如此。Mondelez（原名卡夫(Kraft)）为拉拢中国消费者，改变了其奥利奥(Oreo)饼干的配方、颜色甚至形状，这促使一些人对奥利奥何时变得不是奥利奥展开哲学辩论。

　　教训三：不要设想你可以在不同国家，用同样的方式运用品牌和营销举措，或者取得同样的效果。

　　尽管从全球以及整个亚洲而言，卡尼尔对于欧莱雅很重要，但该品牌最终仅占欧莱雅在华销售收入的1%。（欧莱雅表示，巴黎欧莱雅和美宝莲(Maybelline)产品在中国均有着美好的未来。）

　　正如Mondelez首席执行官艾琳•罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)去年11月告诉投资者的那样，在一个波动剧烈的发展中经济体，与在发达国家相比，跨国企业需要更频繁地评估任何营销活动的回报率。

　　教训四：本地化运作，这意味着密切关注本土竞争对手。

　　以宝洁的潘婷(Pantene)在巴西的经历为例。法拉哈特表示，一半的巴西人每天至少淋浴两次，巴西女性的护发素用量是美国人或欧洲人的三四倍。巴西已是全球第二大护发产品市场，仅次于美国。然而，在他最近一次去商店实地调查时，一位消费者告诉他，她不买潘婷，因为她认为这种产品是进口货，但实际上这种产品是在当地生产的。

　　尽管这种印象可能会让更高端的品牌（比如巴黎欧莱雅在中国市场的定位）受益，但它令潘婷在超市面临营销手段更灵活的本土竞争对手的竞争。为提高销售收入，宝洁不得不邀请巴西名模吉赛尔•邦臣(Gisele Bündchen)来助阵，宝洁说服她长时间停止淋浴，以便向公众宣传，她在用潘婷涂抹头发。

　　最后，教训五：关注基本因素。奥利奥在中国经历强劲增长之后，Mondelez去年却不得不采取措施抵消“饼干产品的疲弱表现”，因为这已造成奥利奥饼干库存积压。在经历了多年的强劲需求后，本土管理者根本不知道如何应对增速大幅放缓。你可能拥有最优秀的品牌、最大的宣传预算以及最聪明的本土定位策略，但不管你是销售饼干还是面霜，有时你就是跑不赢市场。